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现在美国拼命的往里注资，注资这笔钱美国经济又不太好，会出现什么问题呢?这些钱可能就会往外跑，起码这里面一部分的钱会往外跑，跑到什么地方呢?会往外跑到世界最赚钱的地方。那么中国就是目前世界上比较赚钱，甚至最赚钱的地方。我们有人民币汇率升值的这种预期，我们的股市、房市都在往上涨，所以投到中国目前来说，回报应该是比较大的。大家有这样的想法，大量的钱会涌入到中国。一旦世界上发生问题的时候，大家都在找避风港，中国经济很可能会成为一个避风港。也就是说，在短期内可能流入我们国家的钱会更多。
流入钱向哪流呢?在过去几年里面，这些国际的资本往往都打到新兴国家的证券市场里。
它会表现在大量的钱流进来，它不会用美元直接买，会导成人民币，就会造成我们外汇储备急剧上升。
我们的外汇储备在2000年的时候还是比较低，但是现在已经翻了十倍左右。刚刚公布的数据外汇储备已经到了一万五千亿，这个就造成了一种货币巨大的冲击。钱多了有什么坏处?因为这些钱进来都要导成人民币，就是很多人民币在中国的市场里，有什么坏处呢?
第一，通货膨胀，第二，经济过热。 过热膨胀以后，就会调控，然后就会出现波动的情况。
在中国经济里面，还有一个特别值得注意的事，今年是的奥运年，从国际上经验看来，在很多其他的国家，在奥运的前一年，如果零是奥运那年的话，那么负一、负二奥运前的经济，各个行业的经济是不断上涨的。奥运年以后，它的经济都会有个下滑的过程。也就是说，从目前情况看来，外国的钱大量进来，中国的内在地方政府的投资，新换届也有一个投资冲动，也有一个增长的冲动。这两个结合起来，又加上一个奥运的因素，那么今年的经济过热的风险是很大的。经济增长快一点，并没有坏处，危险在后面。一旦过热以后，接着又一个更大的过猛。奥运马上要过去，今年要过去，国家的政策也会出来，这样会不会又形成一个大起大落的过程?我们在过去经历过好多次大起大落的过程，这个都是今年的中国经济。除了刚才看的，总体来说应该是不错的，但是我们要防范几大风险。这些风险会不会一定出现?就完全看我们政府的政策了。所以为什么中央现在提出，要防止经济从偏热到过热，防止通货膨胀从结构性通货膨胀变成全面的通货膨胀，整个风险在涨。要制止下来，就需要重拳出击，所以在今年，如果看到很多的宏观调控，强硬或者更激烈的宏观调控措施出来，在座的各位应该不要感到奇怪。
所以总体上来说，经济跟我们在座的IT行业是有，但不是那么紧密。但是作为我们来说，应该时刻关注整个宏观经济的变化，把我们的环境，把我们在经济跨越中，要防止出现的风险，这样我们才能立于不败之地。
总结一下，目前美国的次级债危机还没有过去，美国友可能进一步衰退。对于世界经济，它的食品价格和流动性过剩，对其他国家造成的风险我们应该注意。
从中国经济来说，目前的风险来自于通货膨胀和经济过热。如果美国经济发现问题的时候，出口的滑坡，包括奥运的影响。
大家有了这个准备以后，在你的工作中，在你的投资决定中，把问题考虑更复杂一些，这样我们可以在以后真出现风险的时候，能够规避这个风险，继续前进，谢谢大家!
主持人：谢谢!怎么感觉听完了以后，大家都很沉重呢?这也是对大家的一种提醒，大家在整个发展策略的计划过程当中能够考虑到我们外部宏观环境的风险，我相信一定会有利于我们的发展的。
大部分人来讲，内心都是对自己的企业发展是充满希望的，因为08年来讲是非常特别的一年，对我们中国人来说。刚才已经提到，08年是我们中国信息化的三十五周年，我们还有很多的数字，比如08年是一个奥运年，08年是改革开放的三十周年，08年据很多人预计是十七大以后中国经济持续增长的又一年。既有很多的风险，也有很多发展的机会。
今天，我们的话题跟往来来比，就更宏观、务须了一点，我们要谈经济跨越当中，我们怎么用我们的力量帮助中国经济跨越的发展。
马上开始今天第一个环节的讨论。讨论的主题就是经济跨越催生本土软件巨人。因为经济发展非常快，我们在中国也看到了很多各个领域的一些巨头的出现。但是到目前为止，我们让大家讨论的是，我们在软件行业有没有出现这样一个巨人，我们怎么样能够看到一个软件行业的本土巨人的出现。
参加这次讨论的，我们请上这些嘉宾。
有请和佳软件CEO兼总裁陈佳先生，用友软件副总裁卢刚先生，富基融通公司董事长颜艳春，普联软件总经理蔺国强，天思软件董事长冷学华，美国寰通董事长朱荣辉，宏景世纪总裁王玉霞，有请!
主持人：今天我们第一个环节，在台上坐着的几位贵宾都是我们本土软件企业当中的佼佼者，我们的代表。第一个话题刚才谈到了，谈的是经济跨越当中的本土软件巨人这么一个话题。
在开始之前，我先问一个问题，也是做一个调查。认为自己已经是一个本土软件巨人的请举手。
那我举手了啊!
要成为而且一定要成为本土软件巨人的请举手。
有人没有举手?为什么?
陈佳：因为我们做软件特别是面向企业服务，中国企业的发展非常的迅速，看着一个一个客户成长成巨人，我们跟在后面一定会发展。
主持人：而且和佳有一个名言叫做最好的软件，而不是做最大的软件。
陈佳：对，ERP行业不是站在巨人的肩膀上，而是跟在巨人的后面。
蔺国强：对我们来讲，我们现在的软件公司规模还很小，规模小的公司有规模小的强项，我们不一定在所有的业务中都做得很好，很大，但是我们希望在特定的领域能够做得很深、很强。
主持人：普联有一个秘诀，就是都是跟着大客户，做的都是大客户，像中石油。要把自己做大做强，要把自己做大，可以跟着巨人跑，或者专做某个大的客户。
王玉霞：说起能否出现软件巨人，因为我是做EHR的北京宏观世纪，就这个问题我觉得一定会产生EHR领域的软件巨人。这个有以下几个理由。
第一，从国外，刚才经济学家也是从国外看今天的中国。在国外，就有一个公司，它是84年成立的，在98年它已经成为世界五百强。这个可能有些人不太知道，实际上这个发展速度是相当快的。一般我们来说，中国总是爱和西方去比，在前些年的时候，说国外五十年前是今天的中国。在IT业不能说五十年，只能说十年。十年的国外就是十年的中国。这个意义上，就有理由产生EHR方面产生巨人的理由。
第二，人力资源已经被企业高层非常重视了。大家知道，没有满意的员工，就没有满意的产品，没有满意的产品，就没有满意的客户。各企业对人力资源这部分上升到非常高的高度。这个也为HR软件巨人产生奠定了基础。
第三，现在全世界都在变平，中国是一个大的市场中心，就是国外都把中国看作一个巨大的市场。那么这对于我们本土的软件商一样的。这么巨大的市场，所以对催生软件巨人是一个基础。
第四，财务软件在中国是九几年的时候达到一个高潮。它有一个特点，先是大家一起涌入，百花齐放，百股争流。当时有两百多家厂商的时候，就开始出现洗牌，最后出现几个财务软件的软件巨头。今天的HR，刚好是十年前的财务软件市场。今年07、06年这几年进入了很多HR厂商，有的ERP厂商也增加了这块业务，这也出现了百花齐放，百股争流的局面。在08年也应该会出现一些拐点，就是一些经营不善的，盈利能力不强的，可能会出现。也会产生几家比较强势的企业。
卢刚：用友软件公司也是这么看的，再有我们也做了好多的准备。因为我们对外面发布的数字强调，用友公司在2012年，要达到一百亿人民币的软件收入，另外它要达到一千亿的市值，利润要达到20亿人民币。在组织上、渠道上、体系上，干部团队上、个人能力建设上，多方面、全方位的做准备。另外我们公司下决心要做一个长寿的公司，立志做到全世界前五名。
主持人：您说的达到前五名，数值会什么样?
卢刚：我们要做移动商务的全世界第一名，就是跟ERP相比，这方面做第一名。因此用友软件公司有二十栋以上的大楼，而且今天用友公司希望将来达到一万人员工的规模以上。
主持人：到什么时候会感觉到用友没有达到最终的终极目标，但是应该是非常强势的所谓本土巨人的状态?
卢刚：现在用友公司在客户分类里面，中高端、高端、中端、低端客户全部覆盖。还有一千家广泛的渠道，另外我们在香港、德国等等都有业务体系。产品将来也希望能够达到国际化的产品，达到跨地区、跨领域的软件。它下面的通用软件占了很大的覆盖。当然用友公司实现这个目标也有一系列的其他动作，不排除并购等等，大概是这样的业务定位。我们相信随着中国企业的蓬勃发展，中国很多大企业已经看到，制造业里面，跨国公司，还有这些中小企业，当然它也是全球的重要一环，这样体系的形成，再加上它整个形成大的产业体系过程中，所产生的新的管理要求，催生中国企业，中国的软件行业一定会产生区域性的大公司，甚至于更大规模的企业。我们是这样的信心，但是12年是我们一个重要目标，那时候一百亿是我们反复强调的一个业绩目标，这个我们正在努力之中。
主持人：具体不说了，太专业了。我相信每个人，大家都希望做大做强，这个路子不一样，大家的方法不一样。颜总就不一样，先上市，然后再合并。
颜艳春：首先我想强调，今天在中国的话，我们确实没有做那么大的软件公司，今天来看，大量的小物种，还像一种农业时代。今天中国软件行业仍然处在深猪散养的时代，每家都圈了几个圈，养了几头猪，但是仍然很小。我们认为今天中国大的软件业的老板们，都强调我要做加油站的百分之百的老板，都不愿意做中国石油1%的股东。这种在整个快速消费品行业，在我们那个行业里面，都看到了这些。
今天中国市场已经是一个全球性的市场。今天，你的客户，他们的眼界，他们杰出的客户群，杰出的这些厂商，除了我们用友、金蝶、SHP、Oracle，它们的视野、眼界都增高了。今天对我们最大的挑战，重要的不是说今天你能不能成为本土的巨人，你要忘记你是一个本土的软件公司，你总把自己定位称我就是本土的软件公司，那我们肯定完了。所以我们要做一个中国石油1%的股东，大家应该结盟，联合起来，通过资本的力量联合起来，这个是非常重要的一点。第二，就是要忘记我们是一个真正的把中国看成一个全球化、市场化的一家软件公司，而不是一家本土化公司。
所以老季给我讲这个题目，我觉得有点误导中国的软件行业。
：刚才听了前面几位同志的意见，我想发表一些不同的看法。可能给在座各位泼点凉水。我觉得成为软件巨人的这条路是很艰难的，要成为软件巨人怎么获得这个土壤还是有一定瓶颈的地方。我记得几年前，雷军讲过一句话，讲话前有微软，后有盗版。说明一个问题，就是咱们国家对知识产权，对咱们这种软件的价值认可度并不是很高。在这个平级的土地上成为成巨人，需要有非常强的生命力。
事实证明，也是如此。我们已经有三十五年的软件历史了。回过头看，我们的陈佳和用友虽然说做得很不错，也做得很辛苦。但是如果和一个房地产企业、互联网企业相比，怎么样?人家做一个房地产项目就几十个亿，我们辛辛苦苦能赚多少钱?所以我认为中国的软件企业，在座各位还会要有长期奋战的思想准备。但是很悲哀的事情，就是前不久，软件企业界的另外一位老人梅军，他已经有二十多年做软件的历史，其实他并不老，有走出了软件企业的圈子做投资人了，说明什么?但是我也不感到颓废，我觉得中国的软件随着中国经济的高速发展，一定会赢得它春天的时候。所以我过去常说，冬天已经来临，春天还会远吗?所以我们在座各位坚持不懈的努力，随着中国经济蓬勃的发展，最重要就是创新，我们软件企业必须找创新之路，不要停留在我们过去卖软件的模式上，首先在模式上创新，从卖软件走向软件服务，实际上Google、百度成功的路径，我们软件也可以通过这样一些努力是可以做到的。
对于每一个员工为例，我们政府就是我们软件的最大客户，就是电子政务。从建立第一个数字中关村、数字园区开始，把政府搬到互联网上来，让政府通过互联网给社会提供更快、更有效的服务。中国政府现在不断用互联网为社会提供很好的服务，尽管我们没有成为巨人，但是我们看到了中国成为了巨人。这是我们软件企业，应该说我们的努力没有白费，我们在座各位努力没有白费。
再回到主题，要成为巨人。我知道这条路很难，中国政府这么一个旁大的客户群，只要我们提供更好的服务，我们就跟着中国政府一起前进，一定会成长成为巨人的。
主持人：说到创新，刚才提到，天思也在创新。整个营销模式在变化，这是你们的一个发展思路。
冷学华：刚刚用友的老大哥谈了，我们跟用友的方式不一样。我们是面对中小企业的制造业，现在制造业在中国是一个大国，但不是一个强国。我相信制造业越来越强，中国本土的ERP厂商是有机会的。这个机会也很大。因为我们看到阿里巴巴也是中国的一个中小企业的平台，成就了阿里巴巴自己。我相信制造业的成长，也一定会成为本土企业跨越的一个平台。所以我们公司只做中小型制造企业的ERP。
我也谈点看法，要成为巨人，在中国这样一个土地市场，要成为巨人确实不那么容易。首先，大家对服务的价值还没有得到认可，其实ERP就是一个服务。我觉得在中国的ERP厂商里面，谁能找到标准化跟个性化之间的平衡的话，我相信这个企业厂商成为巨人的可能性会比较大。
主持人：好多人提到现在面临的困难，说条件不成熟也好。干脆再提一个问题。因为刚才我说谁是巨人的时候没有人举手，要成为巨人的时候，有的人举手，有的人没有举手。那现在到底我们软件本土企业离巨人到底有多远，差距体现在哪?为什么我们现在还不是巨人?哪位可以跟我们分享一下。
陈佳：我从90年开始做ERP，做了快二十年，我觉得我们中国的软件公司，离软件巨人还有很大的差距。刚才各位讲到，路还是很远。我觉得是这样的，你越想成为巨人，就越成不了巨人。不能太急!整个国界之内经济环境使得人过于浮躁，因为做企业管理软件，做ERP，刚才我讲到，是服务型的，不想把服务搞好，光是想挣钱，光想迅速长大，看着互联网企业，看着其他行业迅速长大，结果把这个产品做不好，服务做不好。光炒概念，最终会被市场抛弃，会被用户不认可。因为我们面对的企业逐渐成长起来，而且它们也不断的接受好的概念、知识，国际的软件公司也不断的往中国市场进来，所以我们自己把自己的内功修炼好，也就是说，把标准化和个性化关键点找到，在产品上进行创新，在服务上进行创新，把这两点做好，让用户真正做好。让巨人，刚才讲我们是给巨人服务的，或者说我们在服务过程中在创造巨人。让这些企业巨人们认可你，你最终就能够在不经意间也能够成长起来，也能够走上国际的软件行业的大舞台，真正成为软件的巨人。
卢刚：咱们下面其实坐了很多我们的老师，包括SAP、Oracle的，包括很多同行的嘉宾朋友。陈总刚才说得没错，我们确实感觉到这条道路很艰难。另外，我们也感觉到一步一个脚印的准备，比如规模、人才。今天SAP也好，Oracle也好，中国其他厂商也好，我们都在解决什么问题呢?就是中国的企业怎么能够真正有一个完善的管理体系支持它长远的发展。你要建立这样一个人才团队帮它的话，我们知道日本的富士通，一个项目一千人。这样我们的规模离它们差距就出来了。你看它的大型综合项目。
主持人：你刚才提到有不同的领域，大中小不同的产品，你已经做得很好了，离巨人还有什么差距呢?
卢刚：我们觉得要承受这样的责任，真的需要有上万的规模，尤其是空间。你能做巨人公司，你就得有无限的使用空间。所以用友今天就在练内功，产品准备，研发准备。如果想做较好的公司，就得做本土最好的公司，而且你要做本土最值得就业的公司。从人文、企业文化、人性化、办公环境，到带头人等等，所以用友公司今天不怕承受很高的代价聘员工，我们还有股权激励。
主持人：您是提到更多的管理、人才，要吸引更多的人才成就巨人之路。
陈佳：要把产品找到一个标准化。现在很多厂商都说自己已经平台化了，但是真正做到了不是那么容易。
还有服务价值的认可。现在这个企业，就是我们的制造业客户，在以前它的利润率非常高，它不在乎ERP的管理给它带来什么。但是今天竞争越来越激烈，我们看到我们的客户，在五年前它的四千万的营业额，今天已经到15个亿了。但是他们的利润急剧下降，最主要的原因一个是人工成本在上升，另外价格竞争也很激烈，还有人民币也在升值，这都导致它的利润率在下降。
利润率下降的好方法，当然有开元、有截流，当然提升内部管理也好重要。所以他们对管理认识越来越高。我觉得整个中国制造业大国的身份要相符，这样的话，巨人就产生了。
颜艳春：在我们零售行业，美国有一家公司讲GDA，它一年利润是两亿美金，按今天的价格就是十五亿人民币。一家在这么很细分的市场里面，在中国我们这些大家都不玩的，用友也不怎么玩，很大公司都不怎么玩的这么一个业务，而它今天成为这个业务的销售老大。其实中国最大的软件公司不在这里面坐的，我现在信产部的统计，排在第一的是华为，华为可能是最大的。从这个数据来看，国内要有很大的信心，因为中国这个市场将来一定是国际性的市场，将来GDP达到二十万亿，我相信中国后三十年，可能这个数据是一百万亿，甚至更多。在这样的变化过程中，我相信在任何的行业，都可能成为我们在座的诸位，也许不在这个现场，可能会成为一个真正很好的公司，有很多竞争优势的公司。
我一直认为，不是说全世界只有SAP和Oracle，全中国也不能说只有用友和金蝶。一定会有不同的物种，在整个中国软件的生态环境里面活下来。三十年以后，中国ERP世界网还活着。所以我们要活命，今天中国的软件公司最大的使命就是活命活下来。
主持人：由于时间关系，我们第一个话题是怎么样催生本土软件的巨人，有人可能不一定认可这样的概念，但是每个企业想做大做强是我们共同的想法，每个人给我一个词。我们的本土软件公司做大做强的关健词是什么?
朱荣辉：标准+服务。
蔺国强：合作与竞争。
颜艳春：做久。
王玉霞：踏实、肯干。
卢刚：全心全意为客户服务。
陈佳：跟着客户走，把服务和产品做好。
冷学华：坚持。
主持人：谢谢各位!接下来我们就要开始今天第一批的颁奖环节。
首先要宣布的是2007年度IT应用十大自主品牌奖项。
它们是用友软件股份有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、北京和佳软件技术有限公司，天思软件软件集团，古联软件济南有限公司，北京立友幸福科技有限公司，金算盘软件集团有限公司，瑞友科技有限公司，富基融通科技有限公司，北京宏景世纪软件有限公司。
请这十家公司的代表上台领奖。同时我们要请出我们的颁奖嘉宾，计算机世界报社出版人见总编辑金建中先生。
(颁奖)
主持人：再次恭喜各位，也谢谢各位，也祝愿在新一年里我们本土企业能够有更好的发展。
在这些本土企业后面，一定会有一个个非常杰出的企业家。接下来颁发的奖项就是2007年度十大中国软件企业家。
他们是：用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京，天思软件集团董事长兼总裁冷学华，上海菱通软件有限公司董事长兼总裁曲立东，普联软件董事长蔺国强，恩信科技总裁刘有涛，，美髯公科技集团公司董事长朱荣辉，上海达策信息技术有限公司李江滨，金河软件董事长兼CEO王润峰，宏景世纪总裁王玉霞，CAXA公司CEO兼总裁雷毅，请这几位获奖的企业家或者是代表上台领奖。
有请中国信息化联盟秘书长刘献军上台为企业家颁奖。
(颁奖)
谢谢各位。下面第二轮讨论，我们讨论的是全球巨头助力中国经济跨越。
有请Infor亚太区总裁陈源瀚、Oracle大中国区工商事业部总经理高礼强，EPICOR亚洲区高级总监陈彩伦，中华网软件大中华区副总裁刘思源，QAD中国区总经理缪青，美国寰通公司CEO兼总裁杨滨。
我的单子上的标题叫全球巨头助力中国经济跨越。
第一层含义，大家都是巨头的代表，大家都是巨头这些企业，做得非常成功的软件企业的代表。
第二个含义，怎么样来帮助中国经济跨越，或者具体讲，怎么样再帮助中国企业发展。
这是一个公共的题，我们一位位来告诉大家你们是在怎么样做的，你们做了哪些主要的事情?
陈源瀚：大家好，我是Infor公司亚太区的总裁，今天很荣幸来到北京跟大家见面。
Infor公司是全球三大软件公司之一，我们只有五年的成立时间。一家五年的公司怎么样成为全球三大软件之一呢?跟Oracle、SAP并坐。最主要就是人，我觉得我们来中国，中国有很多的人才，我们Infor追求的是专和深。我希望多点机会跟大家交流。谢谢!
高礼强：我是甲骨文公司代表高礼强。所谓本土公司跟全球的企业，甲骨文公司来讲，已经在中国十七、十八年的时间了，我们把自己看作是一个中国的本土公司。我们在中国所有销售的产品，相当一部分研发就是在中国，由中国工程师做的。我们在中国所有的员工，99%的员工都是中国员工。我们的客户，也可以讲，绝大部分都是中国的企业，当然也有一些外资企业在中国的分布。像我们这样的公司，在中国十八年还不能被认同为本土公司，我觉得也是蛮遗憾的。
所以今天来讲，甲骨文在中国这么长时间，做的成绩有目共睹。但是首先来讲，我是一个感恩的心情。我觉得作为一个国际的软件公司，在中国发展这么多年，做得不错，有一点业绩，主要是得益于中国经济的成长。
过去十七、十八年是中国经济发展最快的时间，我们的很多企业，从小变大，在这个发展过程当中，给予我们软件企业提供了一个发展的契机。我们跟它们一起成长。当然在这个当中，如果说我们帮助企业做了一些工作的话，我觉得也是很欣慰的一件事情。因为软件，特别是管理软件，帮助企业能够提升水准，提高竞争力，最后让它从小变大，像华为公司这样。
我记得在7、8年前，我也做过项目的经理，然后在华为公司去做它的ERP。当时是相对比较小的企业，在深圳的开发区里面，但是今天来讲它也成为国际级的公司，也走向全球，我们甲骨文公司的软件也伴随它一起成长。这也是我们很欣慰的事情，这也是我们在过去十七、八年当中做的一个感受。谢谢!
陈思源：首先谢谢大家，很高兴这个机会我来到这里。跟大家做交流。我的名义叫陈思源，我是中华网软件大中华区副总裁陈彩伦。我们公司的名字叫中华网，其实大家可以看到，我们是一个以中国起步的，现在已经是一个全球的大公司。
我们下面有一个专做流程行业的ERP软件，还有一个专注对中国比较适合的一个人力资源管理软件。所以我们想做到的就是通过这样的机会，利用一个以中国起步的管理软件公司，怎么来帮助企业的发展，其实还有很重要的一点，我们期望通过我们在全球已经建立好的全球渠道，怎么来帮助中国的软件企业，把中国软件企业好的产品、资源通过这样的起到，来带到我们全球的客户里，这就是我们加入这家公司，也是希望我们中华软件可以在软件企业当中起到的作用。
陈彩伦：大家好，我叫，我代表EPICOR亚洲区高级总监，也是销售副总裁。EPICOR在中国的历史已经有十二、十三年的时间，在这边发展，也有很多国外企业在中国发展。我们的客户在亚洲区都差不多一千五百家的客户。
EPICOR，在今年属于排第六，近来希望我们的目标会成为第五大软件公司。近来，我们也在一直发展，我希望我们能够跟本地的厂商一起来做，给我们客户带来更大的益处，谢谢!
杨滨：各位上午好，我是美国寰通公司CEO兼总裁。今天在这里，非常高兴这里有很多的朋友。从我自己整个行业的历史来讲，二十年前，第一批做整个生产管理协会的会员，到后来的ERP，以及现在在美国寰通公司所做的供应链和B2B解决方案来讲，都是和整个中国企业的发展是一致的。美国寰通公司现在我们所提供的解决方案，最主要是针对一些大型企业，它在完成整个内部的ERP建设之后，在整个B2B供应链管理里面，我们在提供一个非常专业的解决方案。其中也包含一些非常大的企业，包括国际的一些企业，像强生，也包含国内的一些大企业。：各位老总都是代表公司市场部来做公司宣布的。大家都在比谁的排名靠前，谁更本土，谁活的时间更长。我觉得这应该是市场部门做的事情。
我觉得今天的主题很好，经济跨越中的IT使命。特别是我们在座各位要讨论的在中国经济跨越过程当中，作为一个国外的植根于中国的管理公司，能够给中国经济提供些什么?因为你只有提供价值给你的客户和市场，你才能活得更长、活得更好。整个经济为什么有跨越?跨越过程当中有哪些挑战和问题?我们会作为国外的ERP软件公司，如何切入中国市场，提供价值给我们的客户，可能是我们要思考的问题。我抛砖引玉，在整个经济跨越过程当中，你的资源成本越来越高，你可以利用的政治资源越来越少，因为市场越来越公开，WTO等等这些，劳动力成本越来越成长，就牵涉到这样几个问题。
第一，完全依赖于低效率的，依赖于大量的政治资源，依赖于大量的牺牲环境之类的问题，等等这些传统的经济模式可能不适用的。这就需要你研发的效力要提高，我讲得比较通俗，从中国制造变成中国创造。中国现在缺乏去组织和管理企业的这些优秀人才。
第二，如何提高你的效率。你生产的效率、物流的效率、研发的效率。另外，在这个效率之后，有战略层面的，在这个背后，你的组织架构，你的财务管控以及你跨地区的经营和跨国的收购，这方面作为IT或者IT相关的咨询行业，能不能提供给你的客户资源。讲了这么多，也请你允许我花几秒钟介绍一下我们的公司。
QAD公司是一家专注于制造业，特别是离散制造业的企业，在中国有十四年的历史。我们从一开始，五年前我加入QAD公司，大概一百家左右的客户，现在是四百家企业的客户，不是通过兼并和收购。完全是一单一单拿下来的。还有某一些细分市场的领导者真正给我们提供的价值，你如何去满足国际准则的要求，如何进行跨地区的经营，财务如何运作，这样的公司，能够在经济跨越过程当中，我们的经济高速成长的同时，我们本身能够得到高速成长。
主持人：今天我们不讨论本土，或者是国际，或者是什么样的性质。我们要讨论的就是以前来讲，我们大家关注点都在于我们怎么样去培育这个市场，有的说企业可能不懂得对它们的帮助，或者对长线来讲，不一定有这样的耐心。现在来讲，整个用户群来讲，这个环境来讲，它们有这样的意识没有问题。在现在全球化的背景下面，尤其现在中国经济在跨越式发展的状况下，在这样的背景下，根据你们自己的实施，你们自己的体会，我们现在的企业、用户，它需要什么?你们能够给这些经济发展当中的背景下面的企业，提供什么?这是我想让各位帮我回答一下。
客户需要什么，你们的体会?你们能给什么?
高礼强：我觉得这个问题非常好，首先来讲，中国很多的企业，是一个跨越式的发展。这个跨越式的发展当中，我觉得有三件事情是它们特别关注的。第一件事情，刚才缪总已经谈到了，我们今天的经济成长代价非常大，所谓代价也就是成本。我们用高昂的成本换来了成长。如何去有一个对于成本的很好控制?使得我们的成长是一个高效率的，这是一点。我想很多企业都面临这个问题，它们的收入在增长，但是它们的成长增长更快。
第二个问题，是指一个企业效率的问题。企业是人组成的，做每件事情实际上都是一个一个流程，但是这些流程，如果信息不沟通，相互之间没有很好的协同，这个企业完成这点收入，它的效率是很低下的。
第三个，很多企业特别关注的问题就是增长的问题，成长的问题。在企业这个浪潮里面，你不快速成长，等于你往后退，你落伍了。所以每个企业在想，从IT手段当中能不能获得进一步增长、发动的力量，能不能给我一些新的创新手段，所以来讲，总结起来，我觉得中国的企业，目前来讲，我们碰到的很多企业，跟我们讲的三件事情，就是对成本的控制，对于效力的提升，以及怎么样获得一个持续的增长这样三件事情。
对于Oracle公司来讲，和我们很多IT同仁一样，帮它的解决方案也好都是围绕三件事情来做的。
大家都熟悉ERP，大家都认为ERP是理顺流程，控制成本，这点来讲，已经形成共识。有更多新型的管理软件，它开始在市场方面帮助企业做一些提供更多创新的商业模式，这也是我们所寻求的。所以甲骨文公司，我想我们要做的事情，就是走在这个市场的前面，帮助这个企业想它所想，在它的成本和效率、持续创新方面来讲，不断开源方面来讲都做一些IT方面的帮助和支持。这些东西，是我们IT业的一个使命。
刘思源：我很同意刚才所说的三点，我想还有一个可以帮助中国企业跟国际企业炅炅，这是非常重要的。
比如我简单举个例子。
前段时间，我也在同样的会场，也开了一个叫全球的食品安全讨论会。食品安全讨论会，其实从国际开始是非常重视的话题，然后马上转到中国来了。中国针对一些外国厂商，把它们好的经验带到中国来，与中国企业接轨的话，就可以增加中国企业的竞争能力。
我们公司是做流程行业的，在美国我们就有很好的经验，跟美国的SAP合作，就是怎么样帮视频做安全的追溯，同样这些经验可以带到中国来，和中国的企业进行合作。谢谢!
陈彩伦：我也同意国外的企业或者本地的厂商、公司怎么样发展到各地去。它们有些需求，发展是比较慢，不过成功比较高。它开始做ERP项目了，以前在十年前很多公司它们接受了要做ERP的项目，做得太大，比较大意，而且它们用的功能会比较少。所以觉得它们花很多的钱，而且不能够得到这些利益。所以我们为本地的公司，带来一些解决方案，是给它们好的开始，做实施，一步一步，一层一层做，然后做长期性的成功。
主持人：也就是我们企业在上项目的时候，也不一定一下子做到很大，要一步一步根据需求来做。那么企业发展当中会需要什么样的一些服务呢?
杨滨：还是连着刚才的话题一起来谈。我觉得今天的题目是很好的题目，谈到经济，谈到管理，谈到ERP。这三者之间有它之间内在的联系，任何企业在它的不同国家经济发展阶段，它所做的服务和工作可能是不一样的。谈到中国的经济，给大家的感觉有乐观也有悲观。总的一个字，它有它的很大的动态性，可能会很好，可能也会有很大的风险。
从管理角度来讲，它是一个微观的东西，经济是宏观的东西，管理是微观的东西。IT是一个工具，是来帮助企业实现这些管理的想法。从一个IT公司来讲，我们说，二十年之前做IT公司和十年之前，以及今天来做的话，我们的角色都一样，但是我们做的内容不一样。
从我们的角色角度来讲，简单讲我们是给客户提供价值，但是这种价值是有区别的。可能最早之前，二十年之前，我们说用一个很普遍的，或者电算化的方式提供我们的价值。可能，十年之前，我们谈整个优化，整个的成本优化，整个的流程优化，我记得当年我们在做联想、海尔的时候，我还在SAP的时候，更多是做这方面。但是我个人觉得，从07、06年开始的时候，一直到08年，可能对中国的很多企业，它如果只是停留在优化的层面，它们是远远不能满足的。它们可能是需要创新，这点给我自己的感觉非常的深刻。
尤其在我们做了一些国内的企业，像苏宁，它所做的工作，它是在整合整个电子行业，它把几千家的供应商全整合在它的平台上面，也跟大的国际型的企业进行B2B的集成。其实这样一些工作，可能说从一个比较广泛的层面，大家觉得阿里巴巴在带领整个全球的B2B的市场朝前走。那么从行业角度来讲，我个人也觉得像苏宁这类企业，也正在带领行业型的B2B在朝前走。所以在这么一个新的经济发展情况下，IT公司可以做的工作比以往多很多，可以做很多的工作，有很多是创新性的工作。所以我觉得从08年角度来讲，对IT的企业是一个好消息。
缪青：大家回顾一下，08年是改革开放三十年。三十年过程中，一开始的时候，实际上就是广东、沿海地区在最基本的生产制造、服务行业效率的提高。把一些昨天还在耕地的农民，赶到工厂里面去，使他受训练成为有效率的工人。这当中有很多的自然资源、环保资源的浪费。
在这后面十年、二十年过程当中，实际上围绕着效率，相对分成几个层面。一个是我们知识工人的效率如何得到极大的提高，这是一个挑战。
为什么这样讲呢?我们以前是生产的效率，可能是世界上比较高的，成本也比较低的，但是你的知识工人的创新效力不一定是最高的。也就回到原来一个话题，我们生产制造没问题，创新哪里来?创新的背后是什么?我们对知识工人的管理效力比较低。为什么美国人那么贵?他还是能造出全世界最漂亮的动画来，中国人论单个公司来说，我们比它画得好得多。
另外，战略层面上决策效率的提高。比如你收购一家国外公司，跨地区的兼并一家公司，你的战略层面的效率高不高?还是你交很多的学费。你战略层面效率很低，决策是失误的，这背后实际上就是人的一个转化。从普通的制造业的工人，服务行业的工人，到知识工人的效率提高。真正高层的是管理类人才的效率提高。回过头来讲看，作为IT行业的人士，能够给经济转型过程当中，提供一些什么样的价值?
比如我是卖ERP的，我肯定讲，我帮助你产业工人效率提高了，如何进行经营生产，如何进行运作。另外一个层面，我是提供PDM、CRM等等这些，我在组织知识工人创新方面，能不能得到提高。
比如我是IT咨询的，我能不能在战略层面上，组织架构层面上，提供更有效率、更有意义的服务。当然这里面牵涉到很多国外的经验传授给你，国外的经验把它本地化传授给你。这样面临经济后面十年的转型，作为我们可能抓住这样的机会。像QAD一样，如果你纯粹是卖ERP的，我提供ERP服务的，我能够很好的帮你实施库存管理。
主持人：所以在中国企业跨越式发展背景下，我们软件企业也要根据它们的变化和发展有一个新的思路。因此面临很多制造业的客户，你们会面临很多刚才缪总谈到的这方面的问题。你们觉得怎么样，你们觉得它们最大的需求是什么?
陈源瀚：我觉得，就ERP我们提供比较深的，对市场行业的认同。但是我们Infor公司，看看我们的成长，我们是全球五年，成为全球三大软件公司之一。因为每家公司，每个公司开启的时候，都有一群很热心的企业家，他们有很好的概念，很好的技术。在座每一位，假如你是ERP软件公司也好，做什么科技也好，你都有一个很好的场地，你开启拿到一个客户群，就证明你们的产品是好的。但是在美国也好，在中国也好，软件一千家，一万家，很多公司在成长。但成长到，营业额一亿美元，就有问题了，不是它们产品不好，它们碰到的是企业的基准不够，还有现在市场是一个全球性的市场，大家都了解到，你的客户群，中国的客户群，他不仅单面向中国。在东莞一个家具厂，它的运作模式，跟通用汽车差不多。为什么?它的客户群在全球，它的供应链也在全球，它的木材可能在泰国、马来西亚来，它的客户可能在美国、欧洲，它的设计可能是法国、丹麦，它要提供全球的一个运营模式。那么它需要的ERP厂商也要跟它们配合。
所以，可以这么说，中国跟美国，就软件也好，就工厂也好，就银行也好，没两样。我们提供软件，每一个软件公司，都有一个成长过程。Infor的成长过程实际上很简单，它们到哪一步慢下来，我们就看看它们的软件跟我们的业务在战略上是不是一致。实际上我们公司五年前成立的时候，我们就做了很深的调查，看哪个行业是增长最快、需要软件最快的，在全球。最后，我们得到绩效行业。为什么?银行每一年中国有多少家新的银行，每家有多少家航空公司，这个可以说明，这个行业是很大的。所以我们的目标是先从这里开始，然后在找全球最好的软件，我们不是买回来，加入我们的资金、人力，跟所有的绩效行业连在一起。
主持人：您的意思就是用很好的软件，用你们的信心、你们的经验把它更好的整合到我们企业。
由于时间关系，我们最后每个人再说一个词，帮助我们业界的跨越，你们的在整个服务当中的秘诀，最重要的一点会是什么?
缪青：你真正能够非常敏感的把握住客户的变化，提供价值，特别是中国这样的一个经济转型过程当中，机会是非常多的，都能活下来，看谁能够活得更好。
主持人：我给你四个字，与时俱进。
杨滨：我觉得讲价值太泛了，现在做的东西就是帮助客户建立核心竞争力，建立差异化竞争的优势。
陈彩伦：以客户为中心，做得更好。
刘思源：客户驱动公司。
高礼强：大家的秘诀都一样，就是跟客户供应。
陈源瀚：我们跟他们也是一样。为了我们的客户来收购。
主持人：再次感谢我们台上的六位嘉宾，谢谢你们!
接下来进行我们第二轮的颁奖。我们要颁发的是2007年度IT应用十大国际厂商。
它们是SAP中国有限公司，Oracle中国有限公司，易科软件中国有限公司，微软中国有限公司，中华网软件有限公司，QAD中国有限公司，EPICOR中国有限公司。
同时请出中国对外经济贸易企业协会副会长刘晓东先生上台颁奖。
(颁奖)
再次恭喜各位。
接下来颁发下一个奖项，十大杰出经理人。
QAD中国区总经理缪青，Oracle大中华区工商事业部总经理高礼强，Tectura中国区总经理按李君卫，问思创新软件技术有限公司执行副总裁吴建，Genpact公司软件服务高级副总裁高成，先特计软件公司大中华区浮财郑正中，胜策软件中国区CEOTomas Klett，美国寰通公司中国区CEO兼总裁杨滨，紫光商业咨询公司总经理王湘云，Citect中国区总经理赍志刚。
有请获奖经理人上台领奖。
(颁奖)
接下来颁发十大年度风云人物。凯捷全球副总裁兼大中国区主席陈波，毕博管理咨询大中国区主席兼CEO Ron Machan，Infor亚太区总裁陈源瀚，易科亚洲区副总裁周晓玲，QAD亚洲区董事总经理叶冠锋，用友软件股份有限公司董事长王文京，EPICOR亚洲区高级总监陈彩伦，中华网软件大中华区副总裁刘思源，Soge大中国区CEO兼总裁周强。
有请各位上台领奖。
(颁奖)
恭喜各位，请各位就座。请Ron Machan先生留步。
(英文对话)
主持人：简单讲几句，他们现在是第二年的创新业绩，他们是以客户为导向，以客户为中心进行服务，在这个基础上它们的业绩在不断的增长，它们也希望能够以这样的经验去开拓新的领域。大概的意思就是这样，如果不是，您帮我纠正。
接下来，我们要进行下一轮我们的讨论。这一轮，我们讨论的题目是咨询服务和企业战略，以前我们谈得比较多的是咨询服务和管理。但是今天我们站得更高一点谈的是企业的战略，我们咨询怎么样帮助企业它们的战略。
请出源讯公司中国区总裁严开，毕博全球副总裁、大中国区主席兼CEORon Machan，凯捷大中国区执行副总裁沈敏，埃森哲大中国区副总裁周冠宇，IBM中国咨询集团合伙人王首虎，先特计软件公司大中华区总裁郑正中，德勤咨询合伙人卢娅，正略钧策企业管理公司副总裁、合伙人吴镝。
今天我们谈的话题是咨询服务和企业战略。六位都是这个领域的领头羊公司的代表。
干脆还是有一个简单的介绍，说一下自己公司在这一领域做过哪些主要的工作。
严开：源讯公司是一个法国公司，我们在欧洲非常强。在国内，大家可能都听说过2008年的奥运会，所有的IT业务都是源讯公司公司承包的。
王首虎：我是IBM公司管理咨询部的。很多人听到IBM就认为是硬件、软件，实际上IBM在咨询服务这块在IBM整个领域全球营业收入的一半以上，所以IBM公司实际上是一家服务型的公司。我们在中国这边，实际上也做了很多工作，为很多大型的国企，包括一些大型的外企，包括战略，IT规划，包括ERP的实施，以及一系列比较全方位的工作。
实际上IBM，我自己也深深觉得IBM有它的三句口号我自己非常认可。成就客户，这个是非常重要的，是根本。然后是创新，第三个是诚信负责。
沈敏：大家好，我叫沈敏，凯捷中国的执行副总裁。我们是一个法国公司，全球有八万多人。2007年是凯捷成立四十周年，而且凯捷成立公司那天，就是中国国庆日。所以我们期待在凯捷的中国能够向中国经济这样快速的发展。事实上，我们整个凯捷的总部，大中国的管理层都是这么认为的。实际上在2007年确实是凯捷腾飞的一年，过去凯捷，在中国默默无闻，很多公司问凯捷什么公司?我不得不回答。连凯捷都不知道?他们说不知道，我们以前知道凯捷安友，我说安友是我们凯捷收购过来的。目前凯捷在中国已经是小有名气的公司了，07年我们取得了很多里程碑式的成功。希望在未来，凯捷通过我们独特的文化，这个文化用两个字概括，就是“协同”，与客户合同与合作伙伴协同，与公司内部的同事协同，通过我们的协同，为中国的客户提供更多的服务。
卢娅：我是卢娅，是德国咨询中国负责管理咨询的合伙人。非常高兴代表德勤咨询公司参加这次盛会，这应该是德勤咨询公司第一次参加我们百强IT企业的盛会。去年有代表来，但不是我来的。
德勤是国际上作为财务会计管理专业服务最大的四家公司之一，统称叫四大。德勤资讯是德勤的四大专业业务之一，德勤的四大业务是它的会计、税务、审计，财务服务和管理咨询。德勤管理咨询在世界上有很高的荣誉，我们在中国为企业业提供了十多年的服务，因为德勤的咨询和它的其他服务是一起进入中国的。那么德勤在国际上是为像微软、通用汽车这样国际型的大企业服务的。在中国，大家看到介绍材料上有，德勤其实是中国财政部、中国现在用的会计准则、会计法唯一的国际顾问，同样德勤也在为中石油、中石化、中国电信等中国大企业服务，也为北大方正、联想、清华控股、我们的广东美的，烟台万华这种高成长的企业服务。这服务二十年来，我们把国际的经验带给我们中国的客户，也向中国的客户学习了很多，也希望有更多的机会跟大家携手共进。
郑正中：大家好，我是先特计大中华区的总裁郑正中，我们不是做咨询，我们有部分专注商业领域。我们是一个很年轻的公司，我们在成立第一天就走向全球化，我们目前在全世界有四个总部，最大的总部在美国的硅谷，其次在英国、欧洲、第三个在台湾。中国总部是去年刚成立的。我们是专注于技术。目前在成长方面，大概每年以两倍的速度在成长。我们这次参加活动，主要想尽自己的心力，对中国整个IT提出一点贡献。主办方发现我们在整个会场上唯一一家谈商业资源的公司，所以把我分到这个论坛，谢谢大家!
吴镝：我叫吴镝，北京正略钧策管理公司的合伙人。我今天来之前，外面很冷，但是发现我们的会场很热。在整个这一排的嘉宾里，我非常的渺小。可能是面对一二三四五家国外大的公司，把我们中国这个公司挤得非常的狭小。我坐到最后，但是我觉得呼吁的声音最大。国内最大的软件公司在第一轮做论坛的时候，我觉得底气不足，我希望坐到最后给大家提第底气。
我们国内很多公司都在呼吁全球化，全球化的公司在呼吁本土化。我觉得不去呼吁这个。
简单介绍一下我们公司，正略钧策管理公司是92年成来的，大概十五年，我们今年举行的十五年的庆典。我们第一个是战略，第二是人力资源，第三运作信息化，第四，企业营销，CRM这块。现在整个我们集团有七百多名员工，在北京、上海、香港都有办事处。我们的咨询顾问有超过三百名的专职咨询顾问，案例每年也有上百个案例的积累。我们走得比较扎实，很多咨询公司大大小小的，可能已经看不到的。但是我们公司比较扎实，每年以这样比较稳定的增长率增长。
我们会伴随着中国企业的成长，而成长起来。
主持人：刚才这几位嘉宾给各位一个概念，我们是什么样的公司，具体在做什么。具体谈一下这个环节的题目。叫做我们的企业战略，我们咨询服务跟企业战略。我们在现场有很多企业的代表，他们都在找这样的服务，能不能给大家更好的在阐释一下这个。就是咨询服务跟企业战略，我们给这些企业提供什么样的一种服务，企业战略是不是我们企业需要的东西?以前我们更多谈的是管理咨询，我很明确，我让你咨询，我要解决的是这个问题。现在更宏观，我们这个企业战略，企业是不是需要这样的服务?我们先不谈奥运会的事情，但是用这样的经验，怎么样为企业提供这样的服务，为什么它们需要这样的咨询服务?
严开：我的背景是做硬件的，过去我觉得Google是最有价值的。后来，我从事IT服务，IT领域里面碰到很大的企业，它们都面临出路的问题，特别是现在国内要提倡不要东西都政府负责，应该走市场化。特别是大的企业要找出路，找出路的话，往往改革也好、变革也好，后面有一个驱动器。特别是在国企，最大的驱动器必须很快自己支持自己，不要老是靠国家。像我们参加一个汽车拉力赛，从北京跑到内蒙，有很多的方法去走。比如企业有一个拉力赛集团，我不但要拿第一名，我还要做全球最近两年之内最快的，或者最近三年之内最快的一个，你定了目标以后，然后你用什么策略，怎么能在最短的时间达到这个目标，你要想到一个办法。后来通过研究，觉得地区很复杂，决定用一个车，这个车既能过河，很好的。同时，你还需要有财力部门、有人力资源，你这个车要采用什么配置，这个都是你要考虑的。，这整个的流程，就是你怎么从现在走到以后的一个流程。
咨询好象什么都知道，因为我知道目标有了，方法有了。咨询可能在这几个方面提供帮助，咨询可以告诉我们在过去的三年、十年老是赢的车队它用什么最佳实现。比如我的汽油的使用，路程的安排，后勤的安排有什么最好的办法，可以给这个企业做参考。这样就不用走人家的弯路，人家证明是成功的，当然你可以创新，但是创新你要看到人家怎么成功。这是最大的价值之一。另外的就是在制造业，它可以告诉你怎么上ERP最有效率。因为有很多企业一上就上ERP，因为上ERP的话，你没有给机会去咨询，引导视野开阔一点，看得大一点。咨询就是领导的视野高度放开以外，还要告诉你最佳的实现，不管你是电信、金融、制造业或者是化工、汽车，都可以告诉你这个行业里面成功的经验，当然还有失败的经验。另外做ERP的时候，它有一个按步就班的做法，这样就避免了你以为上ERP就可以了。
主持人：因为我们在说企业战略，怎么样为企业，来提供企业战略方面这个层级的服务。
郑正中：我提供一下浅见。企业战略分一个层次，长期、中期、短期。这样可以分两大部分，一般我们都谈企业战略的设定。这部分可能就是在场我们这些咨询公司它们最专业的部分，就是怎么去设定这个企业的战略。
我今天想要他的部分，因为我刚刚谈到，企业战略在设定完之后，有非常大的一部分，就是战略之后的考核。这个部分，其实现在目前有很多在谈这部分。这可能是比较新的关注点。我想，各位都知道，去年在两大SAP和Oracle之间有一个疯狂的购并。
其实，企业的绩效管理就是让企业非常有深度的了解企业战略的正确，是否有没有偏离方向。
企业的战略设定不是我们拿手的，但是企业战略最后的考核是我们所拿手的。
沈敏：我们认为战略分两部分，一个是战略制定的本身，另外就是战略的落地。如果战略不能落地的话，这个战略就没有意义了。所以我们在两个方面，我们为客户提供建议。
讲到战略本身，目前我们跟中国机构，以及它的下属企业提供一些建议。这个下属企业有几十万人，上百万人，但是由于国家政策的管控，以及一些制度的问题，它们的盈利状况人员多，但是效益差。所以如何让它们转型?当然这些部门不愿意谈转型，因为政府机构不愿意谈转型，它愿意谈变化，改进。怎么帮它改进，让它的下属企业提高效率，如果把它那么多人通过创新的模式，把那些人分流，进到新业务里面去，从而提高收入，提高这些企业，这些机构对整个社会的贡献，创造和谐社会，这是我们做的，这是战略部分。
但是从一个好的战略来讲，我们不仅告诉你战略是怎么怎么样，我们还要考虑它的落地。就是在落地这方面，我们有一个非常强的服务，叫转型规划。战略一旦有了，我们通过几步把它实现，就是转型。转型以后，就是刚刚讲的，利用它们的工具，当然我们自己也可以提供这样的服务。就是帮助我们监控整个转型的过程，整个战略的实现是不是像我们所希望的那样。所以我们提到的就是战略的落地，所以凯捷这边就是战略执行的本身，所以凯捷能够为公司提供很多战略的服务。我们通过外包、系统实施、业务流程的改进，帮助我们的客户战略落地。
最后，再总结一下。战略有两个方面，制定、落地，然后配合刚刚讲的利用一套机制，来监控整个过程是否安全我们战略目标一步一步实现。
吴镝：战略这个词来源于希腊。两层含义，一层是做什么，第二层含义就是做。实际上战略很虚，是给企业制定战略目标。但是实际上我们要把目标实现的过程，做什么。我觉得希腊语的解释还不完全。我跟很多企业家聊的时候，战略除了明白做什么怎么做这两方面是不全面的。我觉得中国企业什么都想做，哪个行业好，就想去做什么。中国企业，就是一个舍得的关系。大舍得、小舍得。
战略怎么和IT结合。今天我讲一个咨询公司跟软件公司的结合。我们做管理咨询、营销咨询然后做业务优化。跟软件是什么关系?应该是唇齿的关系。包括很多咨询公司在做SAP、Oracle的实施，它们是把国外的软件，作为自己业务很大一部分来发展。
其实中国的本土，中国很多软件还没有跟咨询公司真正合作起来。我一直在呼吁，什么时候中国的软件公司跟中国的咨询公司合作起来，就是整个中国IT市场腾飞的时候。
卢娅：很高兴我们这次大会的主题是说企业的战略和它的信息化建设问题。就是我们不再就IT说IT，不再就信息化说信息化，而是占到用户的角度。企业关系应该是人力资源和信息化全方位的服务。不光是我们中国的企业，在外国的客户也有这样的情况，但是中国的企业这个情况更加明显。那是因为随着中国经济的腾飞，中国企业都在高速大跨度的发展，这个过程中间，对战略的认识，对战略的把握还是一个比较初步的阶段。所以，看企业的战略，尤其是大型的企业，大型的，特大型的，不管是国有企业、民营企业、上市公司，现在开始它是有战略，但是它的战略都是很大。大则大，但是比较空泛，不是很具体。
实际上企业的战略要解决的是它的方向和目标，然后是它业务的选择，和它怎么能够达成这个目标。要有一个重大的举措，它的所有举措都体现在他的运营体系和支撑管理体系里面。这是一个企业考虑战略的时候全方位都要考虑，否则的话，这个战略是难以实现的。我们做IT的信息服务，非常重要是说因为一个企业没有重要的信息，它的战略不会是很好的战略。对我们咨询顾问来说，很重要就是说理解这个企业、行业的运作，帮它把管理上的需要，把需要的转变，把需要的信息，需要的整合能够实现，这是我们咨询顾问的责任，也是通过这样的服务，我们德勤的文化就是帮助客户和员工达到卓越。我相信无论是中国的企业，还是中国这些企业的顾问们，都在这样一条共同发展的路上。
王首虎：我换一个方面来看一下。我原来是普华有道的，通过收购，加入了IBM。在过去十多年里，我也参与了一些战略的项目，IT规划，包括战略落地的一些项目。我就从我们的角度，中国的战略咨询还有企业需要的战略方面的咨询，发生了哪些变化。根据我们在一些大型企业的经验，我觉得我们中国企业，尤其是大型企业，不管是国企还是私营企业，实际上在我们新一代的企业管理层已经有了非常长足的变化。我们的企业领导，现在应该说绝大部分领导脑子里面都有非常清晰的战略主线，怎么样去全球化，拓展到哪些领域。大的线条应该都是很激进的，这个东西很多时候，外国人是很难理解的。比如我们企业的发展速度，老外看了，都是觉得根本不可能的。但是实际上很多都是我们的企业又真的在中国做到了，这是一个非常大的变化。我觉得目前在中国的一些管理方面的咨询、战略咨询也好，实际上已经发生了一个重大变化。已经不是说照搬国外的。
中国有非常大的特殊性。它有一种跨越式的东西。目前我们在国内看来，我觉得更多的是我们的企业已经有了非常清晰、高端的战略，咨询公司如何协助这些企业，看到其中一些风险，对战略做一些调整，然后最后形成可以落地的战略，然后形成从组织角度、流程角度、从管理系统角度来把它优化，以及做一些系统方面的实施，有人力资源的重组，来支撑这个战略。让这个战略真正能够一步一步往前发展。所以我们总结一下，今天的大型企业，我们领导层看到的方向已经不是说我们用西方的经验可以完全照搬了，我们在做咨询的时候，一定要充分的理解中国的特殊性，要有这个想象力。
主持人：我知道刚才大家谈的都是对这个企业、战略咨询的这么一个理解。因为大家都是在做这行，你也是在做这行的评估、检测、实施。你们在整个服务的过程当中，你们觉得你们与的最大的困难、最大的问题是什么?你们的困惑是什么?
周冠宇：因为战略的客户有各种各样的。有的公司一些老总已经想好了，它已经有了战略，它不愿意讲出来，它愿意找一些咨询公司帮他理论，把体系讲出来。
最痛苦的是什么呢?我们发现它想的东西是不对的，我们就比较痛苦了，明知道不对，还要帮它讲出来。
主持人：就是觉得它方向不对，那时候你怎么办?给它正确的选择，还是帮着它把不对的战略方向理论化?
周冠宇：这种情况，我们要专门开一个讨论会，谈一个应对的情况。如果这个客户坚持这个想法，我只能告诉它如果你一旦这样实施，你未来的举措，或者是一旦发生你的应急方案是什么。帮它做这些。
卢娅：不管做企业还是战略的咨询服务，还是ERP实施的运营服务，整个服务里面我们觉得最挑战的实际上是推动，帮助企业认识到方向。要对这个企业真正产生改变，这是非常难的。因为中国民族有一个特性，就是它文化积累比较深，另外一个问题就是不太容易接受改变。所以做咨询顾问来说，最大的挑战，也就是最大的成功是推动。因为你做了方案，提出很好的建议，没有效果，都不能实施，没有推动起来。其实你没有达成原本这个项目的目标。
主持人：我们今天在谈的是咨询服务。我们现在真的有很多的企业代表，他们在找这样的服务和软件。你们借着这样的机会，告诉他们，为什么实施咨询服务，来帮助它们进行企业的战略实施。
严开：我觉得要快，但是快的同时，要按步就班，最后，作为领导必须要全力支持，否则的话，咨询也好、企业改革也好，会做不好的。
王首虎：有一句很俗的话叫外来和尚会念经，有很多战略性的东西。当企业内部人去执行，做很大的改变，因为本身你都处在每个人都有很多的工作关系在公司内部及所以有很多话你没有办法去说。总结一下就是外来和尚会念经。
沈敏：一句话，全球支持，本地服务。因为咨询公司，它的支持是我们多年存积下来的，而且它的支持不仅是我们咨询公司自己的支持，咨询公司很多的合作伙伴，Oracle、SAP等等，我们不仅可以自己支持，还可以结合自己合作伙伴的支持。大家听说凯捷在全球是最本地，也是结合最好的一家公司。我们可以把整个全球公司综合起来，给我们中国的公司提供本地的服务。
卢娅：一个企业的发展无非两种状况，一个是沿着已有的方向前进，这样需要更快的动力。如果需要改变，需要比已有方向的动力还要大。所以从咨询顾问来说，能够带给你们更多的推动，不光是向原有的方向更快的前进，而是向新的方便去转变。
周冠宇：战略不对，企业绝对不会成功，战略随时要修正。
吴镝：一个字“变”，如果企业的变化速度赶不上行业的速度的话，这个企业肯定被社会淘汰。现在不是大鱼吃小鱼的问题了。举个例子，汽车是什么，汽车是硬件，电路板是软件，去哪个方向是战略?你不知道去哪个方向的话，你先暂时不要买这辆汽车。
主持人：再次感谢各位，谢谢!
我们要继续下一轮的颁奖。这次颁出2007年度十大咨询服务商。
IBM公司、Genpact公司、凯捷公司、源讯公司、德勤公司、正略钧策公司、紫光商业咨询公司等。
(颁奖)
接下来颁发的2007年十大IT服务厂商。它们是文思创新科技公司、上海菱通软件信息公司等等。
同时要请出颁奖嘉宾ERP世界网天津站总编辑连鹏先生。
(颁奖)
再次恭喜各位，谢谢各位。
接下来还有上午环节的最后一轮讨论。
这次我们讨论的是IT服务的新业务模式，也就是在现在的背景下面，怎么样用更好的方式，一种新模式服务于我们的企业用户。
请出我们的对话嘉宾上海菱通软件董事长兼总裁曲立东，Genpact公司软件服务高级副总裁赵成，文思创新科技执行副总裁吴建，上海达策信息总裁李江滨，恩信科技创始人兼总裁刘有涛等，有请各位上台。
按照惯例，我们还是做一个公司自己的介绍。
洪耀先：我是洪耀先，我们公司是做行业管理软件的。专注的是中小企业贸易这个行业的。就是各种应用模式和各种应用软件
曲立东：我是上海菱通软件公司的。我们公司是跨日本和中国的一个集团。我们做的叫系统工程服务，而且是跨度性的工程服务。在专业上，我们比较专注供应链管理这个环节，同时注重软件开发的外包服务。
李江滨：大家好，我是上海达策信息技术有限公司总裁李江滨，我们这家公司成立才两年半的时间。
吴建：我是来自文思创新的，我叫吴建。我们最近在2007年12月12日， 成功在纽交所上市。也成为了第一家海外上市公司。我个人是负责公司的两块业务，一块是微软的外包，另一块是ERP相关的业务。
赵成：大家好我是赵成，我们公司是Genpact。我们发展到BTR这样的阶段，而且我们的世界市场战略的定位就不是锁定只是把客房后方的一些东西拿过来了。这是我们的定位。
刘有涛：非常感谢大家饿着肚子听我们说。我是恩信科技的刘有涛。我们是做开源ERP的。其实现在把软件当服务大家都很清楚了，关键是用什么服务，我有一腔热血，我能不能得到客户的满意。我们恩信科技就是希望通过开放源代码的平台ERP软件，让很多的软件公司不需要再做重复的工作，在我这个平台上面可以为客户提供定制、二次开发、实施很多的工作。这样的话，才能把整个的服务工作做好。
主持人：我们今天这个环节谈的是所谓新的服务模式。
我们这些软件厂商，现在是不是已经处在一定要向我们企业用户提供一个新的模式，就是创新的服务模式的阶段?你们有没有这样一种紧迫感。从你开源来讲是一个全新的业务模式，这个行业里面大家已经很忌讳谈的，相当于把自己的底给亮出去了。
刘有涛：各位同仁，我先说一下。主持人问得非常好。我们为什么要变?如果说每天我们利润非常好，客户也很满意，我觉得没有变的必要。现在做这个ERP行业，做企业信息化越来越难了，大家也看到，按照传统的做法，作为企业的客户，我要请咨询师，我要请原厂商，还要请服务商，这些都是有成本的。所以过去的成本非常高，这是一块。
还有一块，ERP软件，不像一般的，比如杀毒软件，非常标准化的。这个东西需要大量的个性化服务。如果由一个开源厂商服务，四千多万中小企业，试想多么大的公司能够提供这么多的本地化服务，这是成本的问题和个性化的问题。
还有一块，ERP过去一直属于高高在上，曲高和寡，很多软件公司，因为IT公司没有能力去做。所以说，一些小的企业，又没有那么多钱去请这些，而有一些小的软件公司又没有能力去做。所以，我们通过开放源代码的模式，通过免费去普及。就像各位用的电子邮件，这种非常简单的邮件，我相信大概80%都是免费的。那么我们ERP最大的特征就是对于中小企业，如果不需要我们服务，那就是免费，永远免费。当你需要服务的时候才付钱。这就解决了普及的问题，而且也能够解决一些本地化的合作伙伴给它提供个性化的服务问题。成本自然也就解决了。
主持人：为什么需要有变化，为什么需要有新的服务模式?
吴建：我想从思考层面谈这个问题。现在要懂这个服务，中国对这个服务概念还很基础，什么叫服务?如果我坐在一个餐厅里，我要说的水的时候，它不给我水，我觉得这个服务不好，如果我有水了，它还给我一直加，我不需要这个水，为什么我还要付钱?有没有思考过这个问题。我觉得作为一个服务商，我们必须要考虑到不是说我们做什么，而是我们客户需要什么，我能不能了解到客户真正需要什么，你要什么东西，我给你，不要的时候，我不用给你。因为给你是给你一个成本的增加。中国企业如果跟世界级的企业竞争的话，一定要把服务的概念提出来。
赵成：刚刚在介绍公司的时候，我漏了一句话，我们公司在2005年已经不是独立的部分，如果我们能够了解到它基于服务的需求，而且有这个模式搞清楚这个服务到底是怎么样的话，我们现在把这个模式推到别的公司。其中一个KPI。我问过客户，你会不会把我们公司介绍给别人，这是你满意不满意我们，更高服务的一个指标。
吴建：对于文思创新来说，我们在历史上是一个具有悠久历史的外包公司。我们所从事的业务，更多是跟欧美的一些厂商做一些软件的测试。随着这方面知识的沉淀，我们也在几年前开始成立了一个中国研发中心。提这点，我就是想引出新的IT服务模式。因为对我们来讲，作为一个背景是外包公司的软件公司来说，在ERP方面的沉淀是需要各方面努力才能够达到的。我觉得对我们来说新的模式就是通过一个RND，研发中心的城建和运营，积累起了相关的很多知识的沉淀，我们这个研发中心就是一个例子。
我们在和一些世界知名的服务商，同台竞争的时候，我们也都有我们独特的竞争优势了。竞争优势就是我们对产品的深入了解。尽管文思创新在ERP里面是一个新军，但是在很多场合，我们已经通过研发团队数年的研发城建，积累起了对产品的深入了解和对客户需求的深入掌握。在这样的情况下，我们在很多的场合下，证实了自己，打败了一些更知名的服务厂商。
作为一个本土企业，因为文思创新在95年成立到现在12年了，到今天历尽了风风雨雨，作为一个本土企业，怎么从一个低端外包，逐渐走向高端ERP企业解决方案的实施，我们走过了很长的路，还有很长的路需要走。从我们的角度，有一个新的服务模式来更好的切入自己。在座很多其他有类似的厂商，可以借鉴。
：我们公司虽然是一个新兵，但是我本人从事这个行业已经22年了，我在加入中国惠普的时候，做了第一个惠普公司的客户。到了92年的时候，就是Oracle的第一个ERP客户。我从事这么多年，最后找到了一个很小的产品，但是是一个大品牌，就是SAP Bone，这个也是中国普及ERP的一个很好的平台。所以我们就在两年半做了这个决定。
但是大家知道，这么多年ERP的行业，最大的障碍就是人才。我们是处在这个人才的价值链的最底端，我们没有办法用很高的薪去聘请一流的人才，有些可能是一流的，但是有些只是被炒到了一流，所以我们只能靠培训。所以我们叫用人型转成了育人型。我觉得我们在育人，我们每年大概培养一两百个新人，我们从中推荐给我们的客户。我们在这两年半的时间达到了将近三百家客户，就是跟我们的模式，服务模式分不开的。
曲立东：从根本谈一下我们的服务。为什么谈服务?大家在讨论，因为我们这个服务，大家都说，IT已经到服务时代了。我的理解是这样的。
一、大企业为了实现自己的要求，需要你说什么做什么。它需要满足它的个性化的需求。
二、小企业需要的是用得起的服务。
三、IT企业需要什么服务。这个事有很多的争论。有些企业是专门做服务的企业。但是大多数企业谈服务的时候，都谈怎么样卖，能够使我们的产品更挣钱。
菱通在谈服务的时候，我们想谈IT服务必须解决关键的问题，就是如何降低IT服务的价格。因为价格不降下来的话，客户用不起。刚才已经讲了，中国的软件行业，发展这么多年，但是没用的ERP软件公司有多少呢?我们都在谈说客户该用，但是用了它们能得到什么呢?我自己也有很大的疑问。是不是所有的软件都需要ERP。这时候我们要定义什么叫ERP，什么不叫ERP。
比方说，举个例子，大家都认为，ERP有一个流程，叫BPR。BPR我认为只有大企业，大概世界上只有10%以下的企业做得起BPR也才有资格做BPR。因为企业有两种，一种是大企业能够制定市场规则的企业，第二种是符合客户制定规则的企业。
企业要变化的话，就带来刚才我们讲的，软件如果是支持企业流程的，我们叫工具的话，那么我的流程到底是为管理还是为客户?在中国，比如中国已经是一个世界市场，但是中国的制造业更多要适应大格局的国际上的产业链的变化，这才是中国软件真正的东西。管理做得再好，挣不了钱。所以从这点来讲，我们做ERP也好，做什么软件公司的话，如果不能把IT服务的价格降下来，那么我认为我们客户是用得起的，因为它们的毛利太少。最后的办法就是客户要把企业做大，它要不大，还真的付不起，这是一个基本的问题。
我的意思是说，软件不可能变成服务，而软件只不过变成服务的工具。把这些软件变成我们服务提供的工具，这时候客户就可以更快更好的拿到软件。比如现在IT太贵，就变成IT系统就具有管理性，这就需要付出一定的成本。这就需要我们提高服务。
洪耀先：我们公司应该还是比较特别的。刚才大家都说到，支持要和软件结合起来。我们软件公司也只有三四年的时间，但是在过去这些念头当中，我感觉我们是专注一个行业，就是贸易这个行业。我们的理念是说ERP的应用，我们觉得已经到了需要，就是专业的服务，还有专业产品的时代。我们公司，我想在过去这些年，应该说是在这个贸易行业，说我的竞争对手是谁?我就跟它们说，如果是在贸易行业，中国的中小企业里面，企业级的应用，我觉得我们还没有对手。为什么呢?我们经常要和一些所谓知名的品牌在一起要同台竞技的，我们为什么很少失败呢?因为我们贸易行业的软件，像我们公司的前身大部分人是做贸易出身的，所以我们做出来的软件，或者说我们在营销思路上就是我们讲的管理咨询和一个软件的巧妙结合。我在这里，只想发表一点我个人的看法。
实际上我觉得ERP应用市场，其实是到了需要提供专业化服务和专业化产品的时代。
主持人：我知道大家都很辛苦，饿着肚子，大家也有很多要说的。但是今天不一定有这个时间来说。最后我们面对很多的同行，面对很多潜在的客户一些企业，它们在寻找服务和服务，你们每个人对你们的用户说一句话。
李江滨：我觉得IT是工具，客户不要做软件的奴隶，我们的IT给客户提供服务的时候，也不要做IT的专家，只要IT不是专业的时候，才是大家用得最好的时候。
赵成：我们前后做了五百多家客户，总结，我们的客户最好什么是他们需要、想要的，我们真正把它需要的东西做到，我觉得它就是成功的。
洪耀先：在我们软件人的眼里，实际上实现ERP的应用，其实很简单。
吴建：一个ERP产品的实施，对产品的深入了解非常重要。对我们公司的实际团队来说，我们对某些产品的深入了解比别人更强。
刘有涛：我们恩信科技科技永远不会嫌贫爱富。今天很多人讲我们要站在巨人的后面，要服务政府、服务中石化，有很多的软件公司可能给人家拍这个马屁人家不会接你。我们恩信科技就是提供这样一个平台，如果你有本事能够为巨人服务，那这个平台是开放的。我们不会嫌贫，我们的产品目前都是免费的。由于是免费，就需要客户自己花点时间研究一下，我们这块也是提供了一些平台给一些学生、高效。因为我们现在有一些企业的实验室，也是培养人力资源，刚才说到了，服务关键是成本，咱们是一腔热血的，如果这个报价很高，用户不敢要你的服务，实际上说到底还是人力资源的问题。我们现在这块已经开始做了。学校在校期间由于我们的代码是开放的，不仅仅他使用这个软件，去开发、定制都没有问题。我们最后这句话就是我们帮客户省钱，帮合作伙伴赚钱，最后大家也生前、赚钱的时候，我们相信也会有收入。
主持人：谢谢各位，再次感谢。
为客户提供服务，这也是大家共同感受到的一个需要。
接下来我们要进行的是今天的最后一轮颁奖，颁发的是2007IT应用十大年度厂商。
它们是SAD、Oracle、Infor、微软、易科软件、CAD、天思软件集团等等。
请这些厂商上台领奖。 | 
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