首先，这不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬件和软件的费用，但随之而来的是系统维护和服务是一项常年的投入。

　　因此，评估信息化的投入，总拥有成本(TCO)是一种常用的方法，它包括资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。

　　其次，信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面。因此很难有一个绝对量化的指标来说明它所产生的回报，也正是因为这一点，ERP给人们造成的感觉是只有投入，没有明显的产出，这直接导致管理者不能明确其要害———要么盲目投入，要么不愿意投入。

　　而且，信息化建设需要一个较长的周期。在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过程。旧的管理模式不可能在一夜之间被打破，新的模式也不可能在一夜之间被确立。两者的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大大地增加，其间很多没有预计的成本将会不断产生。

　　也正是由于ERP的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备。往往会出现项目的拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，花了很多钱，却造就了一个“吞钱”的系统。

　　怎样规避“IT黑洞”

　　其实很简单，就是在决定投入的时候，就要明确地知道需要产生什么样的信息回报，以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的结果。

　　1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。

　　其一，项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业，驱动他们实施ERP的因素是：关注业务成本的降低。

　　对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业，这些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全面、高速和标准化的管理流程。

　　其二，事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及对新应用的基础架构等;经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。

　　其三，关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的。

　　基于以上三点，做ERP其实并不难。“为什么做、做什么、怎么做”是不同的ERP项目必须直面的共同问题，而且是要彻头彻尾解决的问题，这就是ERP的根本所在。

　　ERP的基本功能

　　一个成熟的ERP系统至少具备以下的功能：

　　1.要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作;

　　2.实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现业务分散处理与集中控制管理模式;

　　3.至少具备财务、采购、销售、生产和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，要能够具备或者支持其他有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝有逻辑的集成;

　　4.实现物流、信息流和资金流的完整过程控制;

　　5.要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意采集和编排;

　　6.财务管理至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实现会计信息直接源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是自动生成的;

　　7.在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM(物料清单)及生产能力进行计划，根据工艺及配方进行计划、根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使用;

　　8.在采购和销售过程中，要支持多类型、多地点的库存与仓库管理;要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等;

　　9.在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。