新的流程中，支持物流体系运转的员工总量、作业环节、作业量均大幅削减。原来一车油品从销售到出库，需要六联单据在销售、仓储、财务和统计四个部门流转，每个环节的工作人员凭不同的副联进行记账和统计。每月人工登记核对近18万张单据，制作近千张内部流转报表，每个区县公司均要设1名专职票据核对员。ERP系统实施后，业务运作与数据采集同步完成，各种账目及统计报表自动生成，油库付油信息与加油站进货信息均在一个系统平台自动进行核对，核算人员根据核对信息直接进行移库操作，油库实物库存、客户已售未提、加油站进销存等信息在线实时反馈，不再进行人工勾对和逐级录入，工作效率显著提高。

　　ERP系统基于全公司一个会计核算实体的基础上，取消了内部往来核算和多级核算模式，直接生成母公司口径会计报表，大大减少了财务人员的工作量，提高了工作效率，将财务工作重点从会计核算逐步转移到财务管理上，提高了管理水平。在库存商品管理方面，ERP系统一级核算的库存管理按照实物流转进行设置，公司本部统一负责库存商品的购进和移库，油库、加油站库存由相关专业中心进行实物库存管理，系统自动结转成本。统一设立损溢核销库位，便于处理油库和加油站的待核销油品损溢。

　　ERP系统中的TR(金库管理)模块为公司预算管理提供了新的工作思路和解决方案。传统费用预算管理一般通过报销额度来控制，属于事后控制。北京石油通过TR模块的实施，实现了费用支出的事前控制。TR模块上线后，公司引入了准备金的管理理念，即在预算控制方面，将预算额度作为费用项目的准备金额度，对日常费用支出在领用支票或现金时就视同费用已经发生，并扣减相应费用指标(准备金)额度，将准备金余额作为后期费用可支出的最大限额，使对费用支出由事后控制变为事前控制。

　　在未实施银企直联前，银行存款以纸质进账单作为入账依据，通过银行对账掌握资金入账情况，需耗费大量人力。在银企直联模块上线后，可以按日对银行存款进行对账，对账工作执行一下系统命令，就能够在较短时间内自动实现对账，工作强度大幅降低。系统精确对账，并能够自动出具银行余额调节表。不仅增强了核算的及时性、准确性，更降低了资金风险。使财务人员有了更多的时间投入到资金管理及未达账项的核实工作中，加强了对资金的监控。