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　　前沿

　　ERP的形成大致经历了四个阶段：基本MRP阶段、闭环MRP阶段、MRP-II阶段以及ERP的形成阶段。ERP的理论形成与实践应用是随着产品复杂性的增加、市场竞争的加剧及信息的全球化而产生和发展的。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

　　具备一定的应用ERP条件

　　ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，以及资金保证。纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。

　　据报道，ERP在中国大中型企业的实施率仅有0.7%。ERP在中国实施的5-6年中，实施难度、周期、成本都不是迅速发展的中小企业所能承受的，而且失败的案例远多于成功的案例。可见，ERP在中国还是雷声大雨点小，而那些已经实施ERP的企业恐怕也是各有各的算盘。

　　对很多企业来讲，ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。某公司在中国有30%左右的本土客户，而他们绝大多数是要和外国企业打交道。如果你的企业主要是和中国企业打交道，由于多数都未实施ERP，在整个外部环境还不成熟的情况下，实施ERP的投入和收益反差会另你大失所望。

　　ERP和企业管理系统完全是两个概念。当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为"企业管理水平低"是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。

　　企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。另外，这并不意味着实施ERP就能提高管理水平。如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。还有，很多中小企业内，一个人要做几个岗位，实施ERP必然要影响到正常的工作，加之ERP实施时间很长，企业怎么能承受的起呢?

　　资金屏障实际上应该是最大的屏障。实施ERP动辄就上百万、上千万，对于中小型企业来讲，最终创造效益的还是靠产品，ERP充其量不过是一个信息平台。ERP在短期除了能帮助培养和帮助员工观念外，收益为负。至于长期利益，则为效率的提高与成本的降低，同时更根本的是一条企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。可在现今的竞争形势下，中小企业还处于生存阶段，企业只有更多的投入在生产设备改进、工艺改进上，才可能获得及时的收入回报，创造持续的发展动力，在管理和员工培训上的投入自然就少了，更不要说是信息管理建设。假如把宝压在ERP上，中小企业能等到“长期收益”的那一天吗?

　　ERP系统集中信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映了时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、采购与库存管理、销售执行计划、财务与成本管理和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。因此，ERP的应用是一项庞大而复杂的工程，企业必须具备相应条件才有可行性。

　　有企业发展的实际需求。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段中企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾，如生产计划变化频繁、库存严重积压、市场信息传递不及时、产品设计更改频繁等问题，已严重制约了企业的发展。必须切实解决好这些管理问题，全面提升企业的管理水平及发挥管理效益，才能使企业不至于在激烈的市场竞争中被淘汰。

　　有企业管理者的坚定决心。对于企业决策者来说，与企业在生产设备或者销售渠道等方面的投资相比，ERP投资是一笔不小的投入。ERP又是一项跨功能的工程，不可避免地需要进行业务流程的重组和组织机构的调整，它改变企业模式和人的思维方式，并常伴随着权力和利益的转移。同时，ERP也是信息高度集成的系统，而各部门领导是上下联系的桥梁，他们了解部门内部业务流程，掌握企业的生产经营，知道生产经营工作中实际存在的问题，且也是ERP系统的主要用户。因此，ERP不仅是企业一把手工程，而且也是企业各部门一把手工程。ERP在沿海地区、经济发达地区的私营企业、合资企业实施的成功率较高，而在国有大、中型企业的成功率较低，成功率高低的主要原因是取决于企业各级管理者采用先进技术和管理方法决心的大小。前者由于承担的市场风险大，有强烈的盈利目的，所以实施的ERP的阻力相对较小;而后者由于其历史原因造成机制不活，思想不解放，观念没有更新，所以实施阻力较大，成功率也较低。因此，企业的各级管理者富有改革、开拓与进取精神以及能从大局出发的全局观念，是ERP应用的前提。

　　有企业业务流程重组(BPR)的基础。BPR的核心精神是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的。对于我国的大多数企业，业务流程通常是按照职能分工设计的，这是几十年来人们一贯奉行的准则。企业员工习惯在其他部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。而实施ERP系统追求的是整个企业内部一次性地采集信息并共享信息。换言之，ERP强调企业变"结果管理"为"过程管理"。因此，实施ERP必先实施BPR，才能确保企业有一个科学的、规范的业务流程和管理基础。这个阶段的工作是不可逾越的，对于我国大多数长期处于粗放管理的企业更是如此。换个角度讲，企业实行BPR，从某种程度上并不完全是应用ERP的需要，而是企业面对激烈的市场竞争，为了提高企业生存、发展和竞争能力的需要。