作为家电连锁业的领头羊，国美电器在2007年对ERP系统进行了多次整合。8月，作为国美电器集团信息化管理核心机构的信息中心，也进行了大规模调整，由原来的以项目为核心转变为以职能为核心，部门设置由原来的4个变为8个，为国美ERP的全面提速做好了充分准备。

　　国美永乐ERP对接：三个月完成平稳过渡

　　2001年，国美集团开始筹备建设ERP系统，经过两年的整合建设，于2003年全部完成。系统铺设到各地市门店，实现了对日常业务的事前控制、过程跟踪和事后控制。

　　2006年11月22日，国美与永乐合并后的新国美电器集团正式成立。新集团总裁陈晓宣布，新集团按照统一企业战略思想、统一企业文化、统一集团采购、统一门店选址、统一物流仓储、统一资金管理、统一信息管理和统一制度管理八大统一原则进行管理。

　　同为国内领先的大型家电连锁专卖零售商的永乐电器，与国美的合并并不被所有人看好。因为两者的主要业务重叠，店面重复，各自有独立的信息系统、物流系统，而供应链整合是家电连锁快速扩张的基础。合并后的国美和永乐仍面临着供应链、管理层、信息系统、配送系统、采购系统、企业文化等多方面的融合，这样庞大而复杂的整合必然需要相当长的一段时间。有人认为，在这之前，新国美在经营效率和扩张速度上未必会有提高。

　　对于合并后拥有近900家门店，堪称中国零售业超级航母的新国美集团而言，要实现新国美集团管理的“八统一”原则，必须对ERP系统进行整合。

　　面对永乐家用电器12个分部，150多家门店，200多个财务账套，2套ERP系统的现状，同时为避免ERP系统实施对企业经营造成的风险，国美集团对永乐电器的整合必须避开2007年元旦、2月份春节和五一黄金周等重要销售时段，这意味着实施工作只有2007年1月份、3月份和5月份三个月的时间来完成。

　　国美集团信息中心在经过周密计划后，先采用试点实施的方法，在2006年12月完成了永乐徐州分部的试点实施，总结了一套行之有效的实施方法和经验，并按计划分别在2007年1月完成了永乐宁波、杭州、无锡、佛州、厦门等5个分部的实施，在2007年3月完成了永乐广州、河南、安徽、成都、西安5个分部的实施，在2007年5月底完成了永乐上海分部的ERP转换，创造了业内项目实施的奇迹。

　　国美永乐ERP系统在2007年6月1日成功切合上线。在整个项目实施过程中，国美集团成立的ERP整合领导小组和ERP实施小组从战略层面指挥着整个整合的过程。国美永乐累计调动了涉及15个岗位2000余人次的实施和培训队伍。

　　国美永乐ERP系统整合的完成，标志着国美与永乐整合的全面完成。今年一季度，国美营业收入和毛利都取得良好增长，期内收入达到100.88亿元，同比增长80%;毛利达到9.18亿元，同比增长79.4%;净利润达到1.69亿元，同比上升75.1%。同时，一季度国美的综合毛利率和营运利润率都比去年同期分别增加13.28%及3.27%。国美和永乐顺利合并所产生的协同效应正逐步显现出来。这不仅消除了业界在合并之初的疑虑，也给了质疑者一个最有力的答案—国美与永乐实现了快速平稳过渡。

　　新国美集团ERP系统采用分布式管理模式，49个一级分部，181个二级分部，900多家门店全部统一使用一套ERP系统。系统在保证分部独立运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监控和分析决策的职能，满足了新国美集团的管理架构、管理层次、管理思想、管理行为的要求，以及国际流行的核算体系和成本核算方法要求;加强了企业集团、区域、分公司、物流配送、门店的集中管理，统一经营;实现了企业“物资流、资金流、信息流、服务流”四流合一;充分体现了“集中管理、分散经营，库存共用(资金共用、人员共用)、统一配送，规范服务、统一核算”，实现资源优化、低成本扩张的企业发展战略;管理上由事后反应变成了事前控制和过程控制。

　　供应商ERP对接：四种模式满足不同需求

　　2007年3月在国美举办的全球家电论坛高峰会上，国美集团常务副总裁王俊州提出了八点强化厂商战略合作的新举措，明确了厂商之间利益共同体和命运共同体的关系。

　　今年3月1日，支持供应商与国美ERP对接的B2B系统平台上线，B2B业务系统是国美今年信息化建设的重点之一，国美面对的是几千家规模不等的供应商。它们中，有的ERP系统很复杂，有的则信息化水平一般，复制一种对接模式根本行不通。正因为如此，过去的一年多里，国美在设定B2B与供应商对接的接口上费尽了心思，设计多项实施方案。

　　根据上游供应商信息系统状况，国美重金打造的B2B系统根据厂家的实际情况提供了两种形式的系统支持模式，一种是基于国际标准RosettaNet协议的模式，另一种是以Web形式为基础的模式。由于各个企业的信息编码和ERP系统并不一致，国美通过系统升级实现不同模式均可进行信息对接的平台。

　　国美在两种支持模式下，衍生了四种B2B对接模式。第一种是像索尼这种拥有复杂ERP系统的厂商。由于双方系统的流程和编码完全不同，因此若想默认同一种信息，双方的系统要在细节上反复地修改。这是一个艰难的对接过程，国美和索尼用了6个月来探讨各自的流程，涉及的内容从法律到具体的做法和格式，每次双方都投入大量的人力。

　　第二种是与海尔的数据交换模式。双方不直接对接ERP系统，而是把信息放在公共的平台上，通过授权CA等各类认证书和防火墙，来保证信息安全。2006年上半年，海尔与国美接触，洽谈双方系统对接。经过双方业务与技术部门的详细沟通，在2006年下半年，海尔与国美共同确定了项目合作范围，全面实现了B2B对接，海尔成为与国美合作的第一个重点厂商。双方对接项目范围涉及国美全国50家分部及海尔40多家分公司，业务对接范围包括：电子订单、商品销售、商品库存、入库、退厂、滞销、应收应付、收入结算、新品信息等内容。