“虽然现在我们在全国有20家公司，地域也很分散，但所有的人都像在同一个地方工作一样。”对于公司现在的管理状况，中国海外集团有限公司信息中心副总经理苏光义多少有点志得意满。

　　作为一家在1979年成立于香港的大型国有企业，中海外拥有建筑、房地产、基建三条业务线，旗下中海地产是国内惟一一家在香港、澳门和内地开发房地产的公司。

　　跨地区管理问题一直是一个让走向扩张之路的地方型房地产企业头疼的问题，中海地产是怎么做到这一点的呢?

　　谜底揭晓——让中海地产在管理上蜕变的是2004年ERP系统的上马。

　　实现集中式控制管理

　　对于企业来说，ERP的内涵就是“管理+IT”，ERP首先是管理思想，其次是管理手段与信息系统。管理思想是ERP的灵魂。

　　“目前，中海地产在信息化上已经大都实施集中式的控制和管理。”苏光义介绍。

　　据了解，在实行信息化集中管控之后，尽管中海地产在国内有20家公司，地域分布分散，但相关数据都集中在中心集团，通过网络能做到像所有的人都在同一个地方工作一样。

　　比如,通过BI(商业智能系统)的实施和分析，各个项目当天的数据、现金流、财务报表、当天的银行存款、销售回款、招标采购，甚至大合同的签订数目，都可以看得一清二楚，就如同给企业装上了一双“火眼金睛”。

　　如今企业的管理状况让苏光义颇多感慨：“我对于上马ERP系统体会非常之深。”

　　引发他如此感慨的原因是，在国内跑马圈地之初，中海地产和所有从一个区域向全国扩张的企业一样，在管理上陷入一种局部的困境：各个地区信息割裂，造成项目公司各自为政，财务报表严重滞后，不能及时地了解近期各个项目的工程进展和现金流。

　　具体的表象不胜枚举。在集团层面，集团总部和项目公司之间有一体化的需求，作为金融中心的集团总部主要负责全面预算以及滚动开发资金的协调，但往往和项目公司存在脱节，尤其在合作的变更和付款环节，以及预算的监控上。项目公司付款的时候要求集团总部资金计划的控制，但在真正付款的时候往往会出现偏差。

　　在项目公司层面，问题依然存在。比如，工程、营销、售楼的环节，有一些工程的资料和销售有协同，还有全生命周期过程中，进度、合同、付款有一定的关联关系，决策依据从哪里来呢?付款的要求无法准确和实时提供。

　　“房地产企业以项目为管理对象，一个项目从前期的投资估算，到招投标、建设过程，贯穿着业务流和资金流两条线。而项目的不同业务部门，比如前期的发展部、设计部、工程部、销售、客户服务相对独立，在整个项目进程中要涵盖资金、进度、质量三个方面。整个过程对一体化具有天然的需求,不仅要对企业现金流有比较好的预测，要管理集团存量资金，还要预测收支两条线在未来的情况，把上游下游打通。”用友软件房地产建筑行业解决方案事业部市场总监王勇告诉记者，这种整合的要求让房地产企业需要借助ERP系统来实现。

　　在一系列问题面前，解决管理问题开始成为中海地产的自觉要求，上马ERP系统的计划呼之欲出。

　　快速复制管理模式

　　据了解，中海地产内部最早提出上ERP系统的是母公司中国海外总经理孔庆平，在他的直接问询下，中国海外IT部对能不能做ERP进行了论证，并成立了专门的ERP工作小组，由财务总监吴建明挂帅。最终ERP工作小组给出了一个“上ERP系统非常有必要”的结论。在相关报告打上去获批之后，中海地产的信息化管理正式起步。

　　不过，当时的一个客观情况是，整个房地产行业的信息化水平比较落后，即使像现在处于百家争鸣的房地产信息化软件供应商也都还没有可提供的成熟产品和解决方案。

　　率先试水ERP系统的中海地产不得不亲自参与合作探索，这一过程用了大半年。

　　在此后一年多的时间里，中海地产先后上马了集中财务管理、人力资源管理、工程管理、营销管理、招标采购管理、办公OA 及企业门户管理、商业智能管理等业务方面的应用软件。

　　如今，中海地产无论在项目销售、管理程序上，还是在人力资源、财务预算方面，都已经形成了一套非常完整的信息管理体系。