空泛地谈论企业信息化生态链中CIO的应对之道可能有点太过抽象。在这里，我想以ERP实施为例，通过ERP实施的整个过程来谈谈我对CIO在企业信息化生态链中的应对之道的一些理解。

　　1、需求分析阶段

　　企业想通过ERP的实施达到什么样的管理目标?这是需求分析阶段必须要搞清楚的。当然，也许企业当初提出经营管理目标的时候并没有想到要上ERP，只是在分析业务需求的时候，发现ERP能满足企业的需求。

　　在这个阶段，CIO需要面对的是自己人。自己人不懂IT，自己人也许在初期的时候对需求和目标是模糊的。在这个阶段，需要CIO通过充分的沟通，使业务部门明确自己的需求，明确需要达到的目标。最终的目标必须满足S.M.A.R.T的要求。

　　当然，在这个过程中，CIO还需要充分理解自己企业的行业特征，以及企业的经营模式，企业的现状(经营现状，管理现状，信息化现状等等)。

　　2、系统选型阶段

　　在系统选型阶段，CIO可能就会开始面临来自各方的压力和挑战。我相信很多人看过《圈子圈套》，那里面有对各方在选型阶段的生动刻画。

　　1)甲方。

　　由于甲方人员对ERP知识的掌握程度不同，可能导致对ERP的认识和期望不同。CIO在选型之前，一定要对参与选型的人员进行ERP原理的培训和考核，使他们认识到ERP的价值所在，能做什么，不能做什么。避免最终由于认识不一导致的冲突。

　　同时，CIO需要仔细考虑选型小组的人员构成结构。不能重业务轻技术，更不能重技术轻业务。

　　当然对于由于相关人员的职业道德和职业素养造成的选型问题，需要公司从制度上予以解决。对此问题，CIO也可通过在评标规则中增加适当的条款(比如，选型小组核心成员的一票否决权等)予以控制。

　　2)甲方关联方

　　很多企业有上级单位，或者企业的ERP项目是由上级单位投资的。这个时候，需要CIO有比较强的耐心和沟通能力。既要充分尊重各关联方的意见，同时也要坚持以我为主的原则。

　　在这种情况下，如果CIO能够得到企业一把手的大力支持的话，情况就会好很多，问题解决起来也会相对容易。

　　3)产品供应商，或代理商

　　产品供应商在这个阶段会用尽各种办法来获得合同。大致不外乎以下几种主要手段：

　　A、夸大产品功能。这种情况是最常见的。我想应对手段也有很多，这里不再多说。

　　B、客户参观。一般供应商推荐的客户很少会有说产品有问题或者不行的。这个时候就需要CIO多找几家不是供应商推荐的客户去了解一下实际的应用水平了。一来可以真实了解供应商产品的情况;二来如果将来选择了该供应商的产品，也多了一个交流的伙伴。