“通过第一阶段的努力，中国五矿已经建成的强大的平台，我在世界上还没有看到有几家，甚至还没有哪一家公司能在如此短时间之内构建起如此先进的一个平台。”对于中国五矿的ERP实施，软件供应商SAP公司的全球总裁孔翰林非常吃惊。

　　中国五矿在18个月内就本着“一个五矿、一套流程、一个系统”的原则在5家下属公司分别进行财务一体化、业务财务一体化试点，并逐步推广到北京、河北、香港等地所属的20多家法人企业。中国五矿是怎么完成这个难以完成的任务的呢?

　　我们可以来看看中国五矿在实施过程中的几个关键词。从表面上看来，这几个关键词和其他企业实施ERP的关注点并没有太多的不同，而中国五矿之所以能够成功实现目标，关键在于怎么用好这些策略，并结合自己的情况加以创新。

　　先BPR后ERP

　　2006年5月26日中国五矿V5工程动员暨誓师大会

　　V5工程项目经理、中国五矿集团公司(以下简称中国五矿)企业规划部副总经理莫春雷反复强调，V5工程是一个变革工程。在中国五矿总裁周中枢看来，V5工程是实现中国五矿“5年打造一个新五矿”这一战略目标的重要举措。

　　正是将V5工程提到了战略的高度，使得V5工程成为中国五矿成立以来最大的动作。尽管V5工程在2006年4月25日才正式启动，但是事实上，项目应该追溯到2004年4月。那时，中国五矿根据市场经济环境的变化，计划从传统贸易企业向金属和矿产品企业集团转型，确定5年打造一个新五矿的战略目标，并开始梳理集团公司贸易和管理流程，特别是业务管控中的关键控制点设定，集团内部不同部门之间关键协同点，以及集团与二级单位的协作关键点。中国五矿在流程设计中要充分考虑如何在统一流程的前提下兼顾各业务单位的个性。经过流程梳理，中国五矿基本上搭建了一套从战略管理到业务运营的无缝衔接流程，并且为V5工程的“一个流程”目标的实现打下了坚实的基础。

　　连食堂师傅都知道V5

　　按照中国五矿V5工程的规划，要实现“一个五矿、一套流程、一个系统”，这对拥有众多机构的大型集团来说，是一个非常庞大的工程。

　　2005年11月4日，中国五矿成立了以徐思伟副总裁为组长的中国五矿ERP项目筹备小组。为了保证工作的延续性，绝大多数最初的调研小组成员，最终都成为了筹备组成员。筹备组的一个重要工作是软件的选型和实施咨询公司的选择。

　　在选型结束后，五矿还在IBM专家的指导下，做了一个非常细致的实施章程，对项目的组织、计划、流程等进行了详细的描述。中国五矿还成立了一个项目指导委员会，项目委员会的成员包括二级公司和各部门的一把手，专门解决针对项目组解决不了的管理上的问题，比如说战略管理、流程管理、风险管理等等。

　　在矿产公司进行试点实施时，项目组按照功能分成了业务组、财务组、技术组、开发组，一个组兼顾一个管理问题：业务组兼顾业务端的问题，财务组关注财务方面的问题……在矿产公司的项目结束后，实施组又变身为有色实施组、钢铁实施组，从而真正能让矿产公司作为试点的经验传承到其他单位。后来钢铁公司和有色公司上线前，都先根据矿产公司的经验进行优化，实施起来就轻松了很多。

　　值得一提的是，中国五矿在ERP实施过程中非常重视数据这一ERP系统的基础。中国五矿在企划部专门设立了ERP实施与管理科，负责整个ERP系统运营情况的监控、数据的准确性和真实性，并进行抽样稽核。ERP实施与管理科同时还负责系统的升级、改造、实施，以及系统实施过程中问题的搜集和反馈。这从组织上去保证项目从开始实施到应用中，都有专人负责。

　　除此以外，中国五矿志愿者的加入，让V5工程真正成为一个全员参与的项目。在中国五矿的V5项目中，除了跟项目相关的业务精英都加入其中以外，还有许多V5项目的志愿者。比如说，中国五矿通过各种奖励机制，让志愿者自愿通过集团的网站、内部刊物、墙报等途径，报道V5工程中的各种故事、相关的知识，从而使得V5工程无处不在。V5项目副总监张秋波开玩笑说，当时食堂的大师傅虽然不知道V5工程的真正含义，但是都知道V5是当前集团的头等大事。