第七步：组织实施与双轨运行

　　这才是建立ERP系统的阶段。选定了ERP，完成了BPR，做好了组织和培训工作，就可进入ERP实施阶段了。ERP的实施可以由ERP公司来做，也可由咨询公司来做，还可招标选定系统集成商来完成。不管由谁来实施，企业都应把自己的IT人员结合进去，使之尽快具备系统操作与简单维护的能力，然后帮助每个管理点上的员工逐一掌握相关操作。

　　系统建成后，要先分模块试运行，然后进行全系统联动试运行。在试运行期间，仍要保留原有的手工管理手段。实行双轨运行一段时间，待系统的稳定性得到确认、操作的熟练程度满足要求之后，才能分模块逐步甩掉手工系统。

　　由于双轨运行期间劳动量加倍，更由于基础数据的录入期不能过长，因而要求ERP的实施过程要集中突击完成，决不能拖延太久。实施中，系统的安全性要给予高度重视，一般的数据要能及时备份，主服务器要有两套以上设施，并作异地安放。

　　第八步：项目验收与效果重评

　　这是一个从僵化、优化到固化和进化的过程。所谓僵化，是指ERP系统稳定运行一个季度或半年后再组织对项目的验收，此前一般不做系统修改，而是要求操作员主动去适应系统的运转。僵化运行一段时间后，会发现系统中确有一些应该修改的地方，经商榷后及时予以修改优化。优化后再运行一段时间，即可组织验收。除了相应的专家外，验收的主要角色可由诊断培训商来担当。也就是说，验收的内容除了系统运行的先进性、适用性、稳定性、安全性外，更主要的是要验收整个ERP工程中企业管理创新的实现程度和实际成效。事实上，这相当于由诊断培训商再作一次新的诊断，看一下经BPR和ERP后，企业的战略、流程、员工是否对市场的响应更快更好，对顾客服务更加及时周到，对各种资源的配置更加卓有成效。

　　对于系统的绩效评价，应从甲乙双方的合同中规定的需求之满足程度出发，合同对需求有几项描述就评价几项。

　　以上八个步骤都做到位是企业成功实施ERP的保障。每一个环节都成功了，才能使ERP项目成功，一个环节把不住，就会使整个工程埋下失败的种子。在EPR失败的因素中，越前面的因素占比例越大。一般说来，诊断和培训占有40%的风险，BPR占有30%的风险，ERP软件占有20%的风险，而系统集成只占有10%的风险。